terça-feira, 22 de dezembro de 2009

Surgimento e Evolução da Contabilidade de Custos


  A contabilidade de custos surgiu com a Revolução Industrial, no final do século XVIII. Em decorrência da transformação no processo produtivo, as empresas necessitaram de controles mais específicos para a apuração do preço dos produtos. O sistema inicialmente desenvolvido visava a avaliar os custos de transformação dos processos e da mão-de-obra empregada.


  Através do surgimento das atividades ferroviárias, telegráficas e de grandes empresas varejistas, foram desenvolvidos os conceitos de margem operacional (razão entre receita e custos operacionais), margem bruta (receita de vendas menos custos operacionais e compras) e de giro de estoques. Nesse período, foram desenvolvidos, também, a integração da contabilidade industrial em relação à contabilidade geral, o aperfeiçoamento da movimentação e registros das matérias-primas, a apuração e forma de contabilização dos custos com mão-de-obra, a inclusão de itens relevantes na produção do custo com mão-de-obra e o surgimento dos primeiros indícios conceituais dos custos fixos, custos variáveis e custo padrão.

  Em meados de 1915, a contabilidade de custos ganha completude, através das técnicas do fluxo de custos e com a utilização adequada de métodos de rateio. Grande parte das empresas já utilizava o custeio por absorção. Com o aparecimento da administração científica e sua busca pela otimização da produção, os padrões físicos desenvolvidos por esses cientistas foram transformados em padrões de custos, configurando o início do custo padrão.

  Por volta de 1925, as empresas estavam em acelerado crescimento, e as transformações nos processos produtivos eram contínuas. A contabilidade, que estava voltada para os processos internos, não conseguiu acompanhar o ritmo das organizações, o que acarretou em distorções no controle de custos. Com a crise de 1929, a contabilidade foi desacreditada, e obrigaram-se as entidades a padronizarem os métodos contábeis. Nessa mesma década, começou a surgir na academia a figura do custeio variável, pois pesquisadores na época começaram a diferenciar os custos que variavam com a produção e os custos que independiam do processo produtivo.

  Podem ser destacados os trabalhos realizados por J. Maurice Clark, que foi um dos primeiros e mais influentes autores a defender a distinção entre a parcela da despesa que variava na proporção direta das mudanças de produção (custos variáveis), e os custos que não são afetados por aumentos ou decréscimos na produção (custos fixos). (STARK, 2007, p. 5)

  Na década de 80, percebeu-se que os métodos tradicionais de custeio não atendiam às necessidades das organizações, pois houve diversas transformações no ambiente empresarial, como: a diminuição da mão-de-obra direta, a maior representatividade dos custos indiretos e a diminuição do volume de estoque, que chamaram a atenção para a necessidade de um controle de custos adequado à nova realidade. Surgiu então o custeio baseado em atividades (ABC – activity-based costing), que se preocupou em fornecer informações precisas, tempestivas e direcionadas em nível operacional e estratégico.

Liderança - O Monge e o Executivo

  A capacidade de liderança é, atualmente, a principal característica que as organizações procuram em seus funcionários. Um líder é fundamental para a otimização dos resultados. O mesmo deve motivar e liberar a capacidade criativa das pessoas, com a finalidade de atingir os objetivos propostos pela empresa. O livro O Monge e o Executivo, do consultor empresarial James C. Hunter, traz a temática ao encontro dos princípios cristãos.


  Para HUNTER (1998; pg 25), liderança é: “A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum”.

  Um dos grandes desafios para os executivos é saber como desenvolver a habilidade de influenciar pessoas positivamente para realizarem as atividades profissionais com motivação e entusiasmo. Para que isso ocorra, a psique humana deverá ser considerada parte integrante do trabalho a ser realizado, fugindo da visão mecanicista prevista pela teoria behaviorista. Todo o aspecto emocional dos envolvidos será fundamental para um ambiente emocionalmente saudável e, consequentemente, com maior produtividade. Varias ações, segundo o livro O Monge e o Executivo, podem ser implementadas objetivando a conquista da liderança.

  Segundo HUNTER (1998; pg 25) “O líder deve envolver as pessoas do pescoço para cima, em vez da antiga ideia de nos só querermos você do pescoço para baixo”.

1) Poder x Autoridade

  O poder está diretamente relacionado com a posição hierárquica do indivíduo dentro da organização. Ele pode ser alcançado independentemente da habilidade interpessoal do profissional. Em muitas situações, as pessoas nessa posição utilizam a coação para que seus subordinados realizem as demandas de trabalho. Frases como “Faça isso ou despedirei você” estão sempre presentes nessa forma de relacionamento.

  De acordo com HUNTER (1998; pg 26), “poder é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não fazer”.

  A autoridade pode ser exercida de forma independente do cargo ocupado. Ela estará ligada à capacidade de influenciar pessoas, à admiração que exerce sobre elas e à forma como as trata. Um profissional com essas características possui um enorme diferencial, pois fará com que os envolvidos trabalhem com todo o seu potencial maximizado, resultando na plenitude da conquista dos objetivos traçados pela organização.
 
  Para HUNTER (1998; pg 26), “Autoridade é habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal”.


  Um dos principais personagens da história da humanidade a influenciar pessoas apenas com a autoridade foi Jesus Cristo. Suas palavras estão vivas após 2000 anos de sua existência. Seus princípios norteiam a vida de boa parte da população mundial. Estima-se que a população da terra é de mais de 6 bilhões de habitantes e que 2,1 bilhões são adeptos ao Cristianismo, maior religião do mundo. Cristo compreendeu tão bem o homem que, mesmo sendo pobre e sem ocupar posições de poder, conquistou e conquista milhões de pessoas até os dias de hoje. Tinha tanta convicção da profundidade de suas palavras que previu a eternidade das mesmas.

  Segundo MARCUS (13.31), Jesus Cristo proferiu: “Passará o céu e a terra, mas minhas palavras não passarão”.

2) Quebra de Paradigmas

  Os conjuntos de crenças ou verdades relacionadas entre si são chamados de paradigmas. As constantes e velozes mudanças estruturais, econômicas, financeiras, políticas e culturais não permitem o apego inflexível a esses padrões predeterminados. Seguem abaixo algumas mudanças

  Em determinados momentos da vida, os modelos criados pelo indivíduo podem ser fundamentais, mas caso o mesmo não esteja atento às mudanças e não adapte suas crenças e valores às novas realidades, poderá ter grandes prejuízos em todos os aspectos da vida. Uma criança que é maltratada por uma enfermeira obesa provavelmente desenvolverá a ideia (paradigma) de que toda mulher adulta de branco e obesa não é confiável. A visão que o homem tem do mundo está relacionada com a história da sua vida.


  Atualmente, as empresas apresentam um modelo paradigmático nocivo à nova realidade mundial. A estrutura piramidal, a qual estabelece uma hierarquia de ordens de cima para baixo, distanciando os clientes dos objetivos da empresa e tratando empregados operacionais apenas como “mão-de-obra”, compromete a continuidade da organização. Nessa forma organizacional, todos os funcionários estão concentrados em agradar aos seus superiores.

  Caso a pirâmide fosse invertida, a empresa trabalharia para satisfazer da melhor forma as necessidades do cliente. A linha de frente, os empregados, que estabelecem o contato direto, portanto, os conhecem melhor, e estariam focados em satisfazê-los. O papel dos líderes seria servir os funcionários operacionais para que os mesmos pudessem proporcionar tal satisfação.
 
Servir x Satisfazer Vontades


  O líder deve servir criando condições adequadas para que os seus liderados realizem as demandas de trabalho da melhor maneira possível. Servir é criar condições para terceiros realizarem suas necessidades. Satisfazer vontades é realizar para as pessoas os seus anseios desconsiderando as consequências.

  Para HUNTER (1998; pg 25), “Uma vontade é simplesmente um anseio que não considera as consequências físicas ou psicológicas daquilo que se deseja. Uma necessidade, por outro lado, é uma legítima exigência física ou psicológica para o bem-estar do ser humano”.

4) Amor x liderança

  O líder deve sempre amar os seus comandados. As definições mais usuais sobre o amor o definem como um conjunto de bons sentimentos. Esse conceito é de difícil aplicabilidade, uma vez que o ser humano não domina seus sentimentos. No entanto, podemos entender o amor como a prática de boas ações para com o próximo, independente da afinidade com o mesmo. Os profissionais em cargos de liderança devem ter suas ações pautadas na ética, mesmo que não tenham simpatia por alguns de seus liderados. As características comportamentais listados abaixo são fundamentais para a prática da liderança associada ao amor.

  Para HUNTER (1998; pg 77), “Meu vizinho talvez seja difícil e eu posso não gostar muito dele, mas posso me comportar amorosamente. Posso ser paciente com ele, honesto e respeitoso, embora ele opte por comportar-se mal”.


5) Práxis

  As pessoas emocionalmente positivas possuem comportamentos adequados aos objetivos e à ética social. O indivíduo que tem pensamentos adversos terá comportamentos inadequados, ou seja, os pensamentos e as emoções se refletem em ações. O contrario também é verdadeiro, as atitudes influenciam os pensamentos. O líder que tiver os comportamentos citados no quadro nº 3 terá pensamentos saudáveis. No setor de uma empresa, pode haver pessoas que não possuem a simpatia pessoal do chefe, mas, se o mesmo começar tratar a todos da maneira adequada, com o tempo as emoções negativas desaparecerão, dando lugar aos bons sentimentos.

6) Novos Hábitos

  O ser humano sempre será dotado de hábitos que poderão ter ou não harmonia com os objetivos pretendidos. Para o profissional obter características suficientes para o exercício da liderança, os seus hábitos que vão de encontro com a mesma terão que ser corrigidos, e aqueles que faltam em sua vida precisarão ser aprendidos.

A Contabilidade como ferramenta gerencial

  O Brasil passa por um processo de mudança relativo à moralização das empresas. O crescente monitoramento das informações contábeis, tanto do âmbito governamental como nas organizações, agrega valor ao processo de tomada de decisão, como também evita erros ou fraudes na informação Contábil.


  A existência de um bom funcionamento do sistema contábil como fonte de controle interno em pequenas empresas pode evitar elevados custos com fraudes, erros e omissões, como também gerar informações vitais para o êxito da empresa.

  Um sistema de controle interno consiste num conjunto de procedimentos aplicados na empresa com a finalidade de permitir a continuidade da organização, facilitando a gestão empresarial, além de conseguir evitar distorções nas demonstrações contábeis, garantindo o cumprimento da lei e elaborando informações financeiras confiáveis. Neste sentido, a Contabilidade é fundamental como ferramenta de controle.

  A Contabilidade nas pequenas empresas deve assegurar o controle do patrimônio administrado, através de relatórios que forneçam orientações necessárias à tomada de decisão. Os relatórios apresentados pela contabilidade, como: Balanço Patrimonial, Demonstração do Resultado do Exercício, Demonstração de Fluxo de Caixa, Demonstração de Origens e Aplicação de Recursos, dentre outros, são fundamentais para a interpretação da realidade financeira da entidade. Tais demonstrações devem ser analisadas de forma que tirem o máximo de conclusões relativas à rentabilidade, à capacidade de pagamento, ao nível de endividamento, ao giro financeiro e outros, facilitando, assim, a compreensão das demonstrações contábeis a seus usuários.

As cinco fases do processo decisório

  O processo decisório consiste em cinco fases: identificação do problema, diagnóstico, geração de alternativas, escolha de uma alternativa, avaliação da decisão.


  Para ajudar os gestores na tomada de decisão, diversas técnicas foram desenvolvidas. Essas técnicas não fornecem soluções automáticas para os problemas, pois o processo de tomada de decisão é uma atividade humana. As técnicas ajudam os administradores a diminuir a margem de erro nas decisões a serem tomadas.

  Para MAXIMIANO (2004; pg.119), “O papel das técnicas é estruturar o processo decisório, ajudando os gerentes a eliminar a improvisação e aumentar o grau de certeza na tomada de decisão”.

Identificação do problema ou oportunidade

  O processo de tomar decisão tem origem em uma frustração, interesse, desafio, curiosidade ou irritação; nos obstáculos para atingir um determinado objetivo, algum fato irregular que necessita uma ação corretiva, ou a visualização de alguma oportunidade. É nessas situações que se faz necessário tomar uma decisão.

Diagnóstico

  O diagnostico é a fase em que se analisa a situação, identificando ameaças e oportunidades, causas e conseqüências. Algumas situações são de fácil análise, pois apresentam efeitos adversos evidentes, sem a necessidade de um estudo mais profundo da situação. Já em outras situações, exige-se uma pesquisa mais detalhada do problema apresentado.

Geração de alternativas


  Após o diagnóstico do problema, o próximo passo é gerar alternativas que solucionem a situação em questão. Em algumas situações, as soluções são facilmente visualizadas, podendo vir juntamente com o problema. Já em outras, exigem-se soluções inovadoras. Para que essas soluções apareçam, os gestores terão que utilizar seus conhecimentos junto com o seu poder de criatividade.

Escolha de uma decisão


  As alternativas no processo de tomada de decisão são comparadas, julgadas e avaliadas, para que seja feita uma escolha. Analisar criticamente as possibilidades de ação que foram geradas é fundamental para a escolha do caminho a ser seguido.
 
Avaliação da decisão


  Completando o ciclo, após ter sido identificado o problema, diagnosticado, geradas alternativas e tomadas decisões, é fundamental que seja feita uma avaliação das decisões tomadas. Tal avaliação pode gerar outro processo decisório, reiniciando o ciclo.



Objetivo da Análise das Demonstrações Contábeis

  A análise das Demonstrações Contábeis tem por objetivo avaliar o passado e o presente da empresa por meio de relatórios elaborados pela contabilidade. Principalmente, a situação financeira e econômica da organização, detectando, assim, as ameaças e oportunidades das finanças da entidade.


  Segundo PIZZOLATO (1998; p. 121), “Os índices financeiros têm como objetivo avaliar a empresa por meio de seus demonstrativos contábeis, especialmente os retornos sobre investimentos e a solidez de suas posições financeiras”.

  Extrair todas as conclusões que possam ser tiradas das informações Contábeis e traduzi-las em informações relevantes para os seus diversos usuários é o foco central da análise das demonstrações contábeis. Também podem ser enumerados objetivos diversos, como se segue:

1. Compreender o desempenho passado e a situação presente.

2. Avaliar decisões anteriores e auxiliar nas decisões presentes com efeitos futuros.

3. Explicar as causas de sucessos e fracassos.

4. Gerar base para a aquisição de crédito por parte de fornecedores e instituições financeiras.

5. Dar embasamento para planejamento estratégico da empresa.

  Conquistados esses objetivos, os gestores e seus diversos usuários adquirem conhecimento econômico e financeiro da entidade, auxiliando desta forma no processo de tomada de decisões para a realização de suas finalidades.